Прежде всего, соглашусь, что в России, действительно, высокие процентные ставки по кредитам, несмотря на государственное субсидирование ряда областей и проектов. И эти ставки являются преградой не только для развития внутреннего спроса, но и для выхода российских компаний на экспорт. В частности, отечественные производители молока не могут конкурировать на ряде рынков (например, поставлять универсальную сухую сыворотку) на выгодных для себя условиях, потому что мировые цены ниже, чем они могут предложить. Однако ограничения на импорт молочной продукции, низкая стоимость сырья и труда позволяют успешно выводить на рынок новые молочные проекты.
Я думаю, ни для кого не секрет, что денег в банковской системе не становится больше, и, как следствие, требования банков к компаниям и инвестиционным проектам ужесточаются. Условия выдачи кредита становятся все более сложными, а пакет необходимых документов все больше и больше. И главное, что нужно понять и с чем, к сожалению, не могут смириться многие молочные предприятия, – проходят те времена, когда можно было получить кредит «по знакомству» или просто потому, что предприятие в регионе крупное и социально значимое. Сегодня банк будет тщательно проверять и оценивать вероятность того, что компания сможет вернуть кредит.
В бизнес-плане больше нельзя написать, что вы просто купите оборудование и будете делать 100 тонн сыра в месяц. Придется обосновать емкость рынка, выбранные ниши, позиционирование, дать подробный анализ текущих и будущих продаж в розничных сетях с прогнозом развития как конкурентов, так и нового проекта, обосновывать наличие компетенций команды. И в основе оценки емкости рынка должны лежать актуальные исследования. Потребуется и реальный, а не «приблизительный» маркетинговый план, особенно если в вашем регионе сильны конкуренты. И все это вместе необходимо будет отражать и упаковать в актуальную финансовую модель, в которую должны быть заложены механизмы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. В общем, все то, что так не любят некоторые производители и без чего они предпочитали обходиться. Нужно констатировать: прежние времена закончились.
Большинство предприятий сегодня оказалось просто не готово к тому, что банки просят глубокой проработки проекта – например, к тому, что, кроме стандартного бизнес-плана и анализа рынка за прошлый год, банк потребует актуальный анализ происходящего в текущем году, включая актуальные тренды и прогнозы развития, а главное, что в бизнес-план требуется включить стресс-модель, отражающую, как предприятие будет бороться с изменением конъюнктуры, общеэкономическими проблемами и конкурентами и насколько оно при этом останется финансово устойчивым.
До сих пор можно наблюдать случаи, когда предприятие идет в конкурентный сегмент с совершенно не обоснованной надеждой продавать новую продукцию дороже, чем у конкурентов, при этом не вкладывая средств в маркетинг. Экспертам банка при этом очевидно, что при высокой конкуренции недостаточно производить продукцию высокого качества, необходимо еще и убедить потребителя в том, что эта продукция особенная. В результате предприятие получает отказ.
Еще чаще при анализе подаваемых в банк финансовых моделей проектов мы сталкиваемся с совершенно неправдоподобными цифрами по затратам и выручке, загрузке производственных мощностей и срокам окупаемости. Если раньше все это могло помочь получить кредит, то теперь банки внимательно изучают все документы, видят все нестыковки и даже не выпускают такие проекты на рассмотрение кредитного комитета.
На самом деле, подготовить документы для получения кредита несложно, хотя и недешево. Сегодня даже у крупных предприятий нет нужных компетенций, специализированные консультанты имеют и нужные финансовые модели, и свежие исследования, и понимание того, что именно требуется банкам, наработанное опытом многих кредитных комитетов. Однако еще одна неприятная новость для бизнеса состоит в том, что подготовленный бизнес-план не удастся «забыть» после того, как средства поступят на счет. В рамках управления рисками банки тщательно мониторят как исполнение финансовых показателей плана, так и реальное ведение запланированных проектов, включая маркетинг и рекламу. И невыполнение плана может обернуться требованием досрочной выплаты тела кредита и банкротством заемщика.
При этом, если речь идёт о привлечении оборотных средств для действующего предприятия, ситуация легче – большинство компаний уже умеют с этим работать. Но и здесь банки начинают снижать кредитные лимиты (например, по группе компаний), и требуется объяснять банку, почему нужны именно такие объемы кредитных средств и именно сейчас. Нужно понимать, что, если кредит пролонгируется, банку необходимо доначислять резервы, и это, конечно, ухудшает его собственную отчетность, а также заставляет задаваться вопросом, какова финансовая ситуация и перспективы заемщика.
Примером неудачной работы с кредитными линиями являются несколько недавно случившихся на рынке банкротств, причиной которых стало поведение самих предприятий, которые посчитали требования банка излишними, не предоставили адекватных документов, в результате чего просто не смогли перекредитоваться. Бывает, кстати, что ситуация затягивается и предприятие с каждым кварталом все ухудшает свое положение, а через некоторое время уже просто не может показать банку отчетность, достаточную для получения кредита.
Таким образом, сегодня для того, чтобы получить кредит, предприятию придется начать жить по-новому: не только создать стратегию, но и исполнять ее на практике, повышая маркетинговые и управленческие компетенции. Понятно, что перестроить предприятие быстро просто невозможно, даже наем квалифицированного персонала займет значительное время. Однако часть проблем можно решить при помощи внешних подрядчиков – маркетинговых и брендинговых агентств. А общение с банками (контроль исполнения бизнес-плана и подготовку отчетности) на первом этапе может взять на себя консультант, который готовил план в рамках программы сопровождения кредита. За это время специалисты предприятия наработают собственные компетенции и смогут решать такие задачи самостоятельно.
Автор: Марина Петрова, заместитель председателя Комитета МТПП по развитию предпринимательства в АПК и генеральный директор «Petrova 5 Consulting»
Полная версия материала